Le Congrès International Francophone RH du Québec était cette année précédé du Rendez-vous Rémunération, excellente occasion d’aller voir ce qui nous rapproche ou nous différencie dans ce domaine très codifié et très international de la gestion des rémunérations.
Sept cabinets renommés nous ont donc présenté leurs analyses du marché et leurs prévisions salariales pour le Canada et le Québec. Des prévisions retravaillées par l’Ordre des CRHA pour proposer un « consensus », mais en fait peu de différences dans les approches et les chiffres proposés par les uns et les autres.
Si ces chiffres diffèrent des prévisions françaises, du fait d’un contexte économique et démographique très différent, les approches, les méthodes, les outils et recommandations sont à l’identiques de ce que nous trouvons en France, les grands cabinets internationaux déclinant leurs outils partout dans le monde. Un focus a été fait sur la nécessité de pratiques de rémunération segmentées selon les populations, notamment en ce qui concerne le variable. Mais au Canada, dans les entreprise privées, la quasi-totalité des salariés sont éligibles au variable, ceci peut expliquer cela.
Au-delà de ces présentations classiques, je noterai deux interventions décalées par rapport à ces démarches bien huilées.
La première, exposée lors de la conférence de clôture, est celle de Roger L.Martin, doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et auteur de Fixing The Game. Il nous a fait partager sa vision sur la théorie de l’agence et nous a démontré, arguments financiers à l’appui sur l’avant et l’après 1976, que cette approche a détruit de la valeur pour les actionnaires, a renforcé la volatilité des cours, a engendré deux crises financières majeures mais a par contre profité de manière majeure à l’évolution exponentielle de la rémunération des CEO et des managers de hedge funds. Il nous explique que si les performances réelles des entreprises sont basées sur leurs ventes de vrais produits, à de vrais clients…. le marché des actions est lui un marché des « attentes ». Preuve à l’appui, la courbe du cours de l’action Microsoft, qui varie peu et en tout cas pas de la manière exponentielle dont les profits engrangés par la compagnie ont évolué. Pourquoi ? Parce que ces profits sont « attendus » par les analystes et que leur réalisation, même si elle relève d’une très belle performance est perçue comme normale et n’est pas valorisée dans les cours.
Donc lier la rémunération des équipes chargées de créer la vraie performance à un système piloté par les attentes s’est révélé contreproductif. Roger L.Martin prend l’exemple de la Ligue Nationale de Football, envisagerait-on de laisser les joueurs parier (les attentes) sur leurs propres matches (la performance)? Non bien sûr ! (NDR : les démélés autour du hand français ne sont pas arrivés ici !) et pourtant c’est ce que l’on fait avec les CEO quand on lie leur rémunérations à la valeur de l’action et donc aux attentes du marché qu’ils peuvent piloter. Conclusion de RogerL.Martin : continuer de réglementer, renforcer les contrôles sera toujours inefficace, il faut changer les fondements du modèle, en revenant à de solides critères de performances.
Encore plus iconoclaste, l’atelier proposé par Jacques Forest, professeur à l’Ecole Supérieure de Gestion de l’UQAM, qui nous a expliqué les liens entre motivation et rémunération. Après nous avoir rappelé les différences entre motivation intrinsèque et extrinsèque, entre motivation autonome et motivation contrôlée, il nous a brossé un large panorama d’études réalisées sur le lien entre l’argent , la motivation ou l’engagement et enfin avec le performance. Toutes ces études convergent… pas de lien, voire pire. Les références explicites ou implicites à l’argent dans une activité ont plutôt tendance à faire baisser l’engagement et la performance. Une autre manière de démontrer que l’argent ne fait pas le bonheur !
Mais aussi, de quoi laisser perplexes les participants à l’atelier. Jacques Forest nous a rassurés en rappelant qu’il fallait autour de 20 ans pour que les concepts issus de la recherche en sciences humaines soient mis en application ! Plus sérieusement, les Responsables Rémunérations savent aussi qu’ils ont pour mission d’assurer que le lien créé entre rémunération et emploi est solide, que la rémunération proposée permet d’embaucher les personnes nécessaires à l’entreprise et de garantir une équité raisonnable. Au-delà, il est peut-être intéressant de repenser des bonus trop agressifs qui ne démontrent pas forcément leur efficacité.
En conclusion, on pourrait faire un mix des deux approches pour repenser autrement les rémunérations des équipes dirigeantes.